Від фінансів, якими керує засновник, до масштабованої міжнародної фінансової функції
Бізнес із кількома юридичними особами у сфері ІТ-послуг та електронної комерції — понад 50 працівників і підрядників у США, Європі та Австралії — масштабувався без фінансової інфраструктури, яка дала б змогу бачити, що насправді відбувається всередині.
Завдання
Організація виросла в повноцінну структуру з кількох юридичних осіб у трьох юрисдикціях, але її фінансова функція не зростала разом із нею. Не було централізованої фінансової служби, бракувало видимості прибутковості за клієнтами, проєктами чи бізнес-підрозділами, і не існувало консолідованої звітності за юридичними особами.
Вимоги міжнародного оподаткування та комплаєнсу посилювалися, тиск на грошовий потік і оборотний капітал зростав, а прогнозування для стратегічного планування було недостатнім. Фінансові рішення й надалі проходили безпосередньо через засновника, а процеси звітності були здебільшого ручними й мало автоматизованими — така структура могла б обслуговувати значно менший бізнес з однією юридичною особою, але не цей.
Що ми створили
Це був проєкт фінансового лідерства та фінансової трансформації, а не впровадження технологій, — послідовність мала таке саме значення, як і складники. Спершу — управління та внутрішній контроль, потім дані й звітність, далі планування й контроль, потім стандартизація процесів і лише після цього — автоматизація.
У сфері управління та звітності ми вибудували бухгалтерські операції, управління казначейством і систему фінансового контролю з консолідованою звітністю за юридичними особами відповідно до МСФЗ (IFRS), процедурами обліку внутрішньогрупових операцій, системою трансфертного ціноутворення та транскордонним фінансовим контролем — у координації із зовнішніми бухгалтерами, аудиторами та радниками.
У сфері планування й контролю ми запровадили річне бюджетування, ковзні прогнози, щомісячний аналіз «план–факт», відповідальність на рівні підрозділів і звітність про прибутковість на рівні проєктів і клієнтів, підкріплену дашбордами для керівництва. Казначейство й управління грошовими коштами доповнили прогнозування грошового потоку, моніторинг оборотного капіталу, процеси погодження платежів, казначейський контроль і відносини з міжнародними банками.
Автоматизація з’явилася останньою, коли управління та звітність уже могли її підтримати: впровадження ERP, автоматизація фінансової звітності, BI-дашборди та стандартизовані процедури звітності, які скоротили ручні процеси й підвищили точність і узгодженість.
Результати
- →Наскрізна фінансова функція, побудована з нуля, що підтримала зростання виручки втричі (3×).
- →Консолідована звітність відповідно до МСФЗ (IFRS) у трьох юрисдикціях і юридичних особах.
- →Видимість прибутковості за клієнтами, проєктами та бізнес-підрозділами, якої раніше не було.
- →Структуровані процеси бюджетування та прогнозування замість ситуативних рішень засновника.
- →Покращене управління грошовим потоком, платіжна дисципліна та контроль оборотного капіталу.
- →Посилена система міжнародного оподаткування та комплаєнсу, зокрема трансфертного ціноутворення.
- →Автоматизація звітності на базі ERP і BI-дашборди, що скоротили ручну фінансову роботу.
Ключовий висновок
Фінансова трансформація в міжнародному бізнесі, що зростає, — це насамперед не технологічний проєкт, а проєкт управлінської архітектури. Послідовність була такою: спершу управління та звітність, потім планування й контроль, далі стандартизація процесів, потім автоматизація — і масштабована управлінська архітектура як результат, а не побічний ефект.
Чесно про компроміси
Де впровадження не відбулося миттєво.
- →Цю фінансову функцію побудував і очолював Іван Мельников як CFO / фінансовий керівник ще до створення поточної операційної моделі Aigenrix — тут вона представлена заради уроків щодо архітектури та послідовності, які тепер визначають підхід Aigenrix до проєктів Profit Intelligence та операційної моделі.
Проблеми, які ілюструє цей кейс
Створено на основі
Пов’язані послуги
Бажаєте перевірити, чи є схожа проблема у Вашому бізнесі?
Ми оцінимо, чи є у Вашому бізнесі схоже економічне обґрунтування, — і чесно скажемо, якщо його немає.
30 хвилин, безкоштовно й без зобов’язань. Мета — з’ясувати, чи варто проводити діагностику Profit Intelligence і чи підійде для неї сфокусований формат «Крок до відновлення прибутку».