De unas finanzas dirigidas por el fundador a una función financiera internacional escalable
Una empresa multi-entidad de servicios TI y eCommerce — más de 50 empleados y colaboradores en Estados Unidos, Europa y Australia — estaba creciendo sin la infraestructura financiera necesaria para ver qué pasaba realmente dentro de ella.
El reto
La organización había crecido hasta convertirse en una estructura multi-entidad real en tres jurisdicciones, pero su función financiera no había crecido con ella. No había una operación financiera centralizada, la visibilidad de la rentabilidad por cliente, proyecto o unidad de negocio era limitada, y no existía un reporting consolidado entre las entidades legales.
Los requisitos fiscales y de cumplimiento internacional iban en aumento, la presión sobre la caja y el capital circulante crecía, y la previsión para la planificación estratégica era insuficiente. Las decisiones financieras seguían pasando directamente por el fundador, y los procesos de reporting eran en gran medida manuales, con poca automatización — una estructura capaz de soportar un negocio mucho más pequeño y de una sola entidad, pero no este.
Qué construimos
El proyecto fue de liderazgo y transformación financiera, no de implantación tecnológica — la secuencia importaba tanto como los componentes. La gobernanza y los controles internos vinieron primero, seguidos de los datos y el reporting, después la planificación y el control, luego la estandarización de procesos y solo entonces la automatización.
En gobernanza y reporting, construimos las operaciones contables, la gestión de tesorería y un marco de control financiero, con reporting consolidado alineado con NIIF entre entidades, procedimientos de contabilidad intercompañía, un marco de precios de transferencia y controles financieros transfronterizos, coordinados con contables externos, auditores y asesores.
En planificación y control, introdujimos presupuestación anual, previsiones móviles, análisis mensual de real frente a presupuesto, responsabilidad a nivel de departamento, y reporting de rentabilidad por proyecto y por cliente, apoyado en cuadros de mando ejecutivos. La tesorería y la gestión de caja añadieron previsión de flujo de caja, seguimiento del capital circulante, flujos de aprobación de pagos, controles de tesorería y relaciones bancarias internacionales.
La automatización llegó al final, una vez que la gobernanza y el reporting podían sostenerla: una implantación de ERP, automatización del reporting financiero, cuadros de mando de business intelligence y procedimientos de reporting estandarizados que redujeron los procesos manuales y mejoraron la precisión y la consistencia.
Resultados
- →Una función financiera completa construida desde cero, dando soporte a un crecimiento de facturación de 3×.
- →Reporting consolidado y alineado con NIIF en tres jurisdicciones y entidades legales.
- →Visibilidad de la rentabilidad por cliente, proyecto y unidad de negocio que antes no existía.
- →Procesos estructurados de presupuestación y previsión que sustituyeron decisiones ad hoc lideradas por el fundador.
- →Mejor gestión del flujo de caja, disciplina de pagos y control del capital circulante.
- →Un marco fiscal y de cumplimiento internacional reforzado, incluyendo precios de transferencia.
- →Automatización de reporting basada en ERP y cuadros de mando de BI que redujeron el trabajo financiero manual.
Idea clave
La transformación financiera en un negocio internacional en crecimiento no es principalmente un proyecto tecnológico — es un proyecto de arquitectura de gestión. La secuencia fue gobernanza y reporting primero, después planificación y control, luego estandarización de procesos y finalmente automatización — una arquitectura de gestión escalable como resultado, no como efecto secundario.
Compensaciones honestas
Dónde la implantación no fue instantánea.
- →Esta función financiera fue construida y liderada por Ivan Melnykov en su capacidad de CFO / liderazgo financiero, antes de la creación del actual modelo operativo de Aigenrix — se presenta aquí por sus lecciones de arquitectura y secuenciación, que hoy inspiran cómo Aigenrix aborda los proyectos de Inteligencia de Rentabilidad y de modelo operativo.
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